Повышаем мотивацию для совершения бизнес-трансформации

• 9 февраля 2021
• Статьи

Ниже представлен перевод статьи «Unleashing motivation for transformation» Джона Хегеля, руководителя центра «Center for the Edge» компании Deloitte. Автор объясняет, почему трансформация бизнеса, которая начинается с основных бизнес-процессов и продуктов, вызывает сопротивление. В противовес он приводит алгоритм, как преодолеть противостояние к реформации, поддержав проект не со стороны основного бизнеса.

Сила масштабирования проектов на удалении от основного бизнеса

Как бизнес-лидерам мотивировать своих сотрудников справиться с неизбежным сопротивлением к организационной трансформации? Попробовать двигаться извне внутрь – направить взгляд на периферию, а не в ядро бизнеса.

Все вокруг говорят про бизнес-трансформацию. Но совершить её не так легко, как звучит отовсюду. Даже сформулировать само по себе определение трансформации - сложная задача. Ещё сложнее – замотивировать людей принять перемены и преодолеть сопротивление к изменениям, которое существует в каждой большой традиционной организации. Накопленный опыт и наблюдения дают компаниям возможность перейти от разговоров о трансформации к её фактической реализации.

Давайте начнём с определения трансформации. Почему она так необходима в стремительно меняющейся глобальной экономике? Затем мы разберёмся, почему традиционный подход к трансформации одновременно сложно применим и неэффективен. Это подготовит фундамент для обсуждения альтернативного подхода – масштабирование «с края», и почему это может помочь решить проблему трансформации, используя две мощные формы мотивации: экономическую и эмоциональную.

Что такое трансформация?

Трансформация – одно из наиболее используемых слов в бизнесе в настоящее время. Кажется, что практически каждая компания имеет «программу цифровой трансформации» в стадии реализации. Но если присмотреться, оказывается, что все эти программы про использование цифровых технологий в том, что мы всегда делали, но теперь делаем быстрее и дешевле.

Несмотря на внутреннее позиционирование, это реально является трансформацией? Реальная трансформация существенно более фундаментальна, включает сомнение и переосмысление всех аспектов бизнеса, начиная с фундаментального вопроса: каким бизнесом мы должны заниматься? Заканчивая тем, что каждый аспект бизнеса должен быть пересобран: бизнес-модели, то, как мы организуемся, как мы работаем, как мы взаимодействуем с другими людьми за пределами организации, и как мы мотивируем участников процесса.

Зачем нужна трансформация?

Сегодня все говорят про трансформацию, потому что крепнет понимание кардинально меняющегося мира, когда старые подходы ведения бизнеса становятся более уязвимыми к разрушениям и уничтожению. В исследовании Deloitte «Big Shift» предполагается, что долговременные силы воздействия меняют глобальную экономику. В результате требуются новые подходы к созданию и доставке ценностей. Исследователи предоставляют доказательства, что традиционные подходы стремительно подрывают производительность. Такой вид эрозии бросает вызов экономике бизнеса и формирует страх у людей.

Парадокс в том, что эти самые силы создают и новые возможности. В настоящее время существует потенциал создать гораздо больше ценностей, чем когда-либо прежде, и доставлять их быстрее на рынок с меньшими инвестициями. Чтобы воспользоваться этой возможностью, от бизнеса требуется трансформация.

Трансформация – вызов для бизнеса

Что делать, чтобы реализовать трансформацию? Традиционный подход – это сверху вниз. Революционный подход – программа, ориентированная на то, чтобы изменить всё в бизнесе, мобилизовав большие суммы денег в течение длительных периодов времени. Эти масштабные программы трансформации сталкиваются с множеством препятствий. Прежде всего, большие традиционные организации обладают мощной иммунной системой и антителами, которые мобилизуются при первой попытке изменений и обычно оказываются эффективными для подрыва усилий.

Что управляет этой иммунной системой и антителами? Люди с благими намерениями, которые стремятся делать что-то правильное для бизнеса. Их противостояние часто начинается со страха. Многие бизнес-лидеры испытывают страх, когда очерчивают потребность через призму опасности: если мы не изменимся – мы умрём. Эти призывы формируются из чувства острой необходимости и должны мотивировать людей действовать быстро и агрессивно, но в результате имеют обратный эффект. Естественная реакция в период страха – избегать риска и быть осторожным. С ростом ставок мы крепче цепляемся за то, что было залогом успеха в прошлом.

Конкуренция за финансирование усиливает сопротивление переменам. Традиционные программы трансформации требуют значительного финансирования, которое производится за счёт взятия денег из бюджетов текущих активностей и перенаправления их на новые усилия. Естественно, многие люди пытаются защитить свои бюджеты и сопротивляются любым попыткам снизить затраты на кампании, необходимые для поддержки текущего бизнеса.

Временные рамки также обостряют сопротивление. Обычно программы трансформации позиционируются как игра в долгую, чьи результаты не материализуются годами. Люди, испытывающие страх, обычно сокращают свой временной горизонт планирования и мобилизуют внимание на выживание в ближайшем квартале. Для них долгосрочные проекты кажутся опасным отвлечением. В этом свете неудивительно, что люди активно сопротивляются и саботируют инициативы, которые видятся им как подрывающие текущие обязательства и как погоня за высокорискованными и дорогими изменениями.

Альтернативный подход

Есть ли альтернатива, которая поможет преодолеть бесполезные, хотя и понятные, иммунные реакции, замедляющие или вовсе убивающие трансформацию? Наши исследования показывают, что существует подход, который мы называем «масштабированием края» (scaling the edge).

Этот подход не пытается изменить существующий бизнес. Вместо этого он фокусируется на поиске «сильной стороны» за пределами центра бизнеса, обладающей потенциалом быстрого масштабирования до такого размера, чтобы стать новым ядром бизнеса. Это высокая планка — это больше, чем просто инновации, рост или диверсификация. Это обязательство создать что-то настолько большое, способное в итоге приносить основную часть доходов и прибыли компании.

Цель состоит в том, чтобы сдвинуть трансформацию с края в центр. Все новые бизнес-модели, способы организации и ведения бизнеса, то, как мы взаимодействуем с другими и как мы мотивируем участников, - всё будет запускаться и расти здесь, где способы ведения бизнеса только начинают формироваться. Поскольку инициатива зреет на краю бизнеса, новое предприятие создаётся с нуля, то потенциальное внутреннее сопротивление будет меньшим.

Идея запусков проектов «на краю» не нова. Многие компании пытаются создать пространство для инициатив и инноваций, чтобы набрать критическую массу и импульс, и запустить их с краю текущего бизнеса. Но часто цель таких инициатив в том, чтобы быстро протолкнуть их из периферии в центр бизнеса, чтобы они стали катализатором изменений в ядре. В этот момент та самая иммунная система и антитела мобилизуются внутри ядра, чтобы сокрушить предполагаемую угрозу, пришедшую извне.
Трансформация и масштабирование на периферии основного бизнеса фокусируется на том, что проект будет развиваться на том же месте. Постепенно его импульс и привлекательность притянут больше людей и ресурсов в проект из ядра. И так будет происходить, пока этот край не станет новым центром.

Более подробно этот подход описан в другой статье, где изложены 12 ключевых принципов проектирования. В данном материале авторы выделяют только те части подхода, которые направлены на снижение сопротивления.

Снижение сопротивления, заложенного в экономике

Чтобы преодолеть сопротивление иммунной системы в организации, необходимо выбрать подходящий «край» и бизнес-преимущество для дальнейшего масштабирования. Во-первых, лидерам стоит понимать, что экспоненциальные силы в экономике могут способствовать масштабированию нового направления с большой скоростью. Например, новые технологии предполагают потенциальный рост от решения неудовлетворённых потребностей на быстрорастущих рынках. Во-вторых, такой проект должен приносить доход и прибыль, дополнять ядро бизнеса, а не быть его каннибалом. Если проект становится успешным и не конкурирует напрямую с ядром бизнеса, то появляется возможность ослабить иммунную систему, стремящуюся защитить существующие доходы. Наконец, чтобы избежать запуска иммунной реакции, проекты «на границе» не должны требовать значительных первоначальных инвестиций или длительных сроков становления для демонстрации первых результатов на рынке.

После того, как проект на развитие будет выбран, ряд принципов проектирования могут снизить предполагаемую стоимость инициативы и снизить потенциальное сопротивление иммунной системы. Ключевой принцип проектирования, противоречащий здравому смыслу, - «оставить этот проект голодным», как говорил Стив Джобс. Если мы верим, что проект обеспечит будущее компании, то инстинктивно стремимся вложить в него больше денег, чтобы гарантировать успех. Однако, не надо так делать. Чем больше денег организация вложит в проект «на краю» вначале, пока не будет достигнут осязаемый результат, тем он будет более уязвимым для иммунной системы, пытающейся получить обратно свои инвестиции.

«Оставить голодным» не значит оставить проект недофинансируемым. Лучше подходить к таким проектам как к венчурным инвестициям. Ключевой вопрос венчурных инвесторов к предпринимателям: какой минимальный объём финансирования позволит проекту достичь первого значимого результата? Как только выбранный проект достигнет первого рубежа, можно обсуждать второй раунд финансирования.

Другой принцип проектирования, который снижает инвестиционные вложения, — это взгляд вовне, а не внутрь. Здесь имеется в виду, что нужно постоянно искать экономический рычаг от третьих сторон, чтобы не пытаться всё строить внутри компании или полагаться на основной бизнес для предоставления возможностей. Конечно, команде периферийных проектов необходимо выстраивать и внутренние связи. В том числе чтобы получать нужные экономические эффекты от сотрудничества с внешними контрагентами, и чтобы оставаться частью компании и не переходить в статус «независимого стартапа».

Ключевой момент здесь – это минимизировать зависимость проекта от ядра бизнеса с точки зрения финансирования и доступа к ресурсам. Чем больше проект зависит от ядра, тем более уязвимым он становится для иммунной системы.

Мотивация, которая имеет значение

Мы обсудили, как снизить сопротивление иммунной системы усилиям по трансформации бизнеса. Другая важная сторона управления трансформацией связана с мотивацией. В конечном счёте, трансформация зависит от позитивного настроя. Если люди в значительной степени не замотивированы управлять преобразованиями и участвовать в них, все усилия, скорее всего, останутся только на бумаге.

Сила описанного подхода зависит от двух основных факторов, которые не всегда напрямую связаны между собой, - экономики и эмоций. Лидеры имеют возможность укрепить у сотрудников веру в результат и противостоять препятствиям, возникающим на пути, если смогут объединить и сбалансировать эти два фактора успеха.

Начнём с экономики. Обычная программа трансформации требует огромных инвестиций в течение многих лет для достижения желаемого результата. Даже в очень хороших условиях реализовать такую программу непросто, очень сложно реализовать такие программы в период возрастающего давления на производительность. Всё, что требует большого финансирования в течение длительного времени, скорее всего, получит умеренную поддержку.

У проектов на краю бизнеса принципиально другая экономическая модель. Они начинаются со скромного финансирования и обязательства показать значительные результаты в течение короткого периода, от 6 до 12 месяцев. С самого начала стоит цель - мобилизовать третьи стороны для использования скромных инвестиций изнутри. Денежный поток является ключевым: команда периферийного проекта должна стремиться к достижению безубыточности в денежном потоке. Она должна как можно скорее начать финансировать рост изнутри собственными силами, а не искать всё больше и больше финансирования снаружи. Такой подход включает все принципы бережливого стартапа, включая MVP-продукты, чтобы минимизировать (и быстро исключить) необходимое внешнее финансирование.

Возможность или страх

Повторим, что многие усилия в области бизнес-трансформации основаны на использовании страха: изменись или умри. Правда, иногда страх может побуждать к действию. Но чаще он побуждает защищать то, что уже существует, а не создавать что-то новое.

Развитие проектов на периферии бизнеса проходит в другой плоскости. Они призваны растить надежду и воодушевление, а не страх. Вместо того чтобы сосредотачиваться на угрозе ядру, такие проекты концентрируются на новых возможностях, которые существуют за пределами традиционного бизнеса.

При запуске проекта лидеры могут продвигать идеи и возможности проекта и объяснить причины запуска, но не быть чрезмерными, чтобы избежать риска быть принятыми как далеко идущие или требующими больших инвестиций. Следует сосредоточиться на определении ранних побед и достижений проекта, даже если они будут значительно скромнее результатов основного бизнеса. Важно мотивировать и активировать команду проектов «на краю», чтобы они чувствовали возможность со временем масштабировать проект. В этом случае укрепляется уверенность среди других сотрудников компании, не участвующих пока в проекте, что эта инициатива - не только разговоры или выдумки, а за ней стоит работа и результат.

Постепенно будет усиливаться влияние проекта на периферии, страх о возможной неудаче сменит чувство надежды и волнения. Небольшие изменения могут оказывать существенное влияние, поскольку проект, который вначале воспринимался как отвлечение или фантазия, начинает обретать форму.

Именно в этот момент лидеры могут привлечь внимание к долгосрочным возможностям, которые стали причиной для поддержки проекта на периферии. Так как уже появились первые убедительные результаты в краткосрочном периоде, а значит в долгосрочном плане проект становится убедительным и интересным для других сотрудников компании. Скептицизм, который естественно возникает, когда предлагается что-то совершенно иное, уступает место растущему интересу и, в конечном итоге, желанию стать частью чего-то быстрорастущего. Надежда и воодушевление, которые побудили вначале команду начать новое путешествие, распространяются на других сотрудников организации, включая тех, кто в противном случае оказывал сопротивление нововведениям.

В конце концов, масштабирование проектов на краю направлено на то, чтобы воодушевить и помочь преодолеть страх, который всё больше охватывает нас, когда мы сталкиваемся с быстро меняющимся миром. Конечно, в пути будут возникать серьёзные проблемы и препятствия, но воодушевление от возможности поможет их преодолеть.
Это не означает, что страх полностью рассеивается. Он всегда остаётся в тени, но по мере развития проекта и удовлетворённости от работы на периферии, люди становятся всё более замотивированными преодолевать страх, движимые надеждой и воодушевлением.

Существует ещё сетевой эффект, влияющий на эмоциональное состояние. В окружении людей, движимых страхом, трудно сохранять надежду и воодушевление и не испытывать страха. Если нас окружают люди, которые проявляют вдохновение, трудно удерживать этот страх в центре внимания.

Подход «масштабирование по краю» начинается с небольшой группы людей, выбранных для реализации проекта на периферии, которые вдохновлены возможностями и готовы пойти на значительный риск для их реализации. Такой подход основан на ещё одном принципе - «сотрудники с идеей важнее сотрудников с навыками». В таких людях силён дух исследователей. Они преодолевают свой страх, увлекаясь возможностью добиться чего-то значительного, постоянно ищут новые задачи, которые помогут им расти и добиваться большего воздействия.

Участники команд с периферии будут отличаться стремлением достигнуть высокого результата, а затем станут заражать других энтузиазмом и энергией. По мере того, как критическая масса участников воодушевлена проектом, эмоции начнут распространяться по экспоненте и втягивать в свою орбиту всё больше и больше людей. Конечно, подобный проект должен создавать правильную среду для растущего числа участников, обладающих той же страстью исследователя. Среда, существующая в большинстве организаций сегодня, враждебна к такой форме страсти, поэтому так редко встречается в крупных компаниях. Но именно страсть к исследованиям позволит совершить трансформацию «на краю» основного бизнеса.

Вывод

Экономика и эмоции – мощные мотиваторы, которые в сумме усиливают друг друга. Если проект приносит быстрорастущую прибыль при относительно скромных инвестициях, как можно не испытывать растущих надежд и воодушевления? И если есть кто-то, способный преодолеть страх и испытывать вдохновение от возможности реализовать большую ценность? Так возникает благоприятный цикл: чем более благоприятна экономика, тем больше надежд и воодушевлений можно испытать.

Это, в конечном счёте, сила масштабирования передовых подходов к трансформации. Они используют мощную экономику и культивируют эмоции, которые побуждают всё большее число людей делать всё от них зависимое в поисках возможностей, которые в прошлом было невозможно представить. Маленькие, грамотно сделанные ходы действительно могут привести в движение большие дела. Преобразование - истинное преобразование - становится настоящим драйвером, который помогает людям достигать невероятных результатов.