СЭД и цифровая трансформация управления

• 
  Сергей Курьянов
• 21 сентября 2016
• Наш взгляд

Выступление Германа Грефа на гайдаровском форуме по поводу цифровой трансформации бизнеса мало кого оставило равнодушным, но отнюдь не внесло ясности по вопросам, что это такое, кому оно грозит и пора ли уже всем туда? К счастью, мне на глаза попалась хорошая статья на тему радикальных инноваций (Disruptive Innovations) на сайте Harvard Business Review.

Для начала стало понятно, что трансформации являются ответом бизнеса на инновации в различных областях, не только в ИТ, поэтому кроме цифровых трансформаций существуют и другие. Например, макроэкономические – очевидно, если и когда начнутся обещанные правительством институциональные реформы – это будет радикальной инновацией для большинства субъектов экономики, регуляторов и органов власти и управления разных этажей, что потребует от них соответствующих радикальных изменений.

В связи с этим ИТ-вендорам и интеграторам следует различать цифровую трансформацию заказчика как часть и цель внедрения конкретной информационной технологии, и технологическую поддержку других изменений, проводимых в процессах управления заказчика. Цифровая трансформация при внедрении новой технологии будет максимально эффективной для заказчика и выгодной для внедренца только когда вместе с ней внедряются соответствующие изменения в управленческие процессы.

Печальный, но показательный пример из жизни – типовое внедрение электронной подписи. Интеграторы разворачивают PKI, приобретаются сертификаты, а изменений в управлении нет. Чаще всего это делается под внешним давлением – требуется для работы с сайтом госзакупок, для банка, для провайдера ЭДО. Получается, что снаружи мир меняется под воздействием новой технологии а внутри мы живем, как раньше. Интересно, почему это не тревожит руководителей, любящих почитать про цифровые трансформации, биткоины и Uber?

Вторым важным выводом из статьи является классификация трансформаций по степени их «радикальности»:

1) Операционная.
Это изменение инструментов без изменения процессов. Например, раньше документы печатали на машинке, а теперь их печатают на компьютерах - в такого рода трансформациях не стоит ожидать революционного роста эффективности, однако и рисков почти нет.

2) Процессная.
Это глубинное изменение процесса, при сохранении его целей. Например, внедрение СЭД вместо традиционной канцелярии, автоматизация управления договорами или нормативной документацией. Тут потенциал роста эффективности гораздо выше. Например, автоматизация управления договорами позволит применить разные алгоритмы управления разными группами договоров и радикально повысить качество управления, снижая риски и операционные потери. Автоматизация управления нормативной документацией позволит вести гораздо больше нормативных документов, глубже интегрировать нормативы в распределенных предприятиях холдингов и, тем самым, повысить качество управления во всей структуре. 
Кстати сказать, переход от использования профессиональных машинисток для подготовки документов к подготовке их непосредственно исполнителями – это уже трансформация модели. И эффект тут, конечно, больше – и не в том, что сократили машинисток, а в том, что ускорился процесс.

3) Стратегическая.
Стратегическая трансформация – радикальные изменения на уровне рынка и миссии компании, открывающая ей новые горизонты и делающая «перезапуск» механизмов роста. Пример – Apple, находившаяся в глубоком кризисе как производитель компьютеров и переродившаяся в форму производителя и продавца массовых гаджетов и цифрового контента. 
Попробуем теперь приземлить всю эту захватывающую философию на практическое поле российских СЭД.

Цифровая трансформация предприятия как ответ на появление технологий электронного документооборота
Еще несколько лет назад появление СЭД на рынке средних предприятий реально вызвало цифровую трансформацию процессов управления документами и задачами. Это типичный случай процессной трансформации. Цели процесса – организация хранения и контроль исполнения документов остается в точности такой же, как и раньше, с бумажными документами. Однако способ достижения этой цели совершенно новый – цифровой. Вместе с ним появляется прозрачность всего массива документов со всеми их версиями и листами согласования для всех участников процесса, а также возможность контроля статуса документов и исполнения поручений мгновенно, «в реальном времени». И это дает огромные управленческие преимущества по скорости принятия решений, предоставления «наверх» справок о ходе исполнения, а также необходимое любому руководителю чувство контроля над ситуацией. При этом скорость выполнения любой конкретной задачи практически не зависит от количества документов, темпа появления новых документов и даже от количества сотрудников, занятых в процессе.
Все срочно бросились искать себе лучшую по функциональности и дешевую по цене СЭД и внедрять её, чтобы не проигрывать конкурентам по скорости и чёткости принятия и исполнения управленческих решений.

Сегодня этот этап выглядит практически завершённым, почти все уже как-то решили задачи управления входящими, исходящими и внутренними документами, контроля исполнительской дисциплины. Появление отдельных технологий вроде смартфонов, планшетов приводит к трансформации первого уровня (операционной), но уже не дает большого роста эффективности.

Однако потенциал развития, созданный при внедрении СЭД, раскрыт в очень небольшой части. Он состоит в том, что в организации теперь существует платформа, поддерживающая невозможные ранее трансформации процессной модели, давая возможность делать то, что раньше было просто невозможно – в силу ограничения скорости производимых «вручную» действий или невозможности контроля массы процессов в режиме реального времени. Проще говоря, платформа СЭД способна на автоматизацию других процессных моделей, гораздо более перспективных в смысле экономического эффекта, чем процессы делопроизводства. При этом эффект от таких трансформаций достаточно легко считается, в отличие от «притягивания за уши» сокращения затрат на фонд оплаты труда делопроизводителей.

Такие трансформации уже начаты наиболее «продвинутыми» заказчиками, и являются причиной появления на рынке вертикальных (отраслевых) и горизонтальных (функциональных) решений, реализуемых на тех же платформах, что и СЭД в едином информационном пространстве электронных документов и заданий. 
Примеры вертикальных «трансформирующих» решений – согласование кредитов и управление клиентскими досье в банках, урегулирование убытков в страховых компаниях, подключение абонентов в телекоммуникационных и энергосетевых компаниях, обращения граждан и МФЦ в госсекторе.
Горизонтальные решения – управления нормативным обеспечением бизнеса (управление локальными нормативными документами), системы управления качеством, претензионно-исковая работа, управление результатами интеллектуальной деятельности и др.

Платформа СЭД у предприятия уже эксплуатируется, поэтому для расчёта окупаемости можно учитывать только прямые затраты на автоматизацию конкретных процессов, и в сумме эффект может оказывается весьма значительным. На практике попадались оценки срока окупаемости в пределах нескольких недель. Это и есть настоящая революция для бизнеса!

Процессная трансформация – идеальная почва для применения платформы СЭД и получения максимального экономического эффекта. Процессная модель в управлении – это способ преобразования информации в скоординированной коллективной работе. Именно для такого применения и разрабатываются платформы СЭД. Делопроизводство, породившее рынок платформ СЭД, является частью процессной модели, поэтому и требования к платформе трансформации процессной модели практически такие же, как и платформе автоматизации делопроизводства. Конечно, это должна быть именно платформа, с помощью делопроизводственной «коробки» не автоматизировать процессы подключения абонентов или оценки надежности поставщика.

Выводы

Главная цель – процессная модель и её автоматизация
Чтобы предприятие было лучше подготовлено к трансформациям процессной модели, ему нужна её гибкая автоматизация. Процессная модель в традиционной терминологии СЭД – это совокупность бизнес-процессов, реализующая одну из функций организации. Например, управление закупками будет включать в себя несколько бизнес-процессов. И будет частью процессной модели логистики. На практике почти всегда оказывается, что бизнес-процесс пересекает границы подразделений. Например, при закупке надо согласовывать с финансовой службой статус поставщика, а также проверять наличие у него задолженности или наложенных санкций по имеющимся контрактам. Такие пересечения естественны, и надо их реализовывать, а не оставлять «в ручном режиме управления». Такие стыки также являются потенциальными источниками эффективности при трансформации процессной модели.

Рекомендации по поводу того, как выбрать часть операционной модели, обещающую наибольшие или быстрейшие перспективы для развития бизнеса – отдельный вопрос. Можем порекомендовать, например, подход, описанный в другой статье HBR.
Для автоматизации придется проработать алгоритмы бизнес-процессов, сформировать и утвердить регламенты, построить бизнес-формы, отчёты и др. Эти затраты окупятся сторицей, обеспечив вам возможность проведения трансформации операционной модели и её скорость.
Сделать расчёт экономического эффекта при трансформациях операционной модели несложно – ведь бизнес-процесс завершается конкретным измеримым результатом, либо имеет измеримые метрики на каждом шаге.

Пример трансформации процессной модели на платформе Docsvision
В качестве примера рассмотрим цифровую трансформацию процессной модели управления претензионно-исковой работой (ПИР). Задача повышения эффективности этой работы актуальна для любого крупного предприятия или организации.

Процессная модель управления ПИР включает обычно следующие бизнес-процессы:

• Управление претензиями 
• Управление судебными делам
• Управление исполнением судебных решений
• Управление трудовыми спорами
• Работа с актами государственных органов (регуляторов)

Как и во многих других случаях, процессы ПИР требуют скоординированных действий различных подразделений - юристов, руководителей и рядовых сотрудников бизнес-подразделений, поскольку позиция в споре всегда имеет основания в бизнесе.

Обычно участниками процессов ПИР являются следующие категории сотрудников:

• Юрист-исполнитель
• Юрист-руководитель
• Куратор от бизнеса
• Руководитель куратора

Автоматизация бизнес-процессов ПИР является примером процессной трансформации, поскольку не просто автоматизирует локальные операции, но консолидирует их в единый процесс.

Именно консолидация управления процессами позволяет достигать бизнес-эффектов:

• Снизить организационные риски и связанные с ними потери материального и нематериального характера
• Снизить выплаты по искам к предприятию, увеличить и ускорить поступление оплат по искам предприятия
• Повысить долю выигрываемых споров за счёт улучшения подготовки собственной позиции в споре, качества документов по иску.
• Повысить эффективность работы юридического департамента
• Снять с пользователей задачи по координации и оставить за ними только работу над контентом
• Создание библиотеки лучших практик компании по судебным делам

Реализация такой трансформации в крупном предприятии может оцениваться в десятки миллионов рублей. Экономический эффект от претензионно-исковой работы в Газпроме, например, оценивался в 2006 году в 18 млрд. руб. Таким образом, если цифровая трансформация ПИР увеличивает эффективность хотя бы на 1%, то за год затраты на нее окупятся десятикратно.

Выбор платформы СЭД в условиях быстрой трансформации

Из всего изложенного вытекает, что в условиях быстрой трансформации главными требованиями при выборе платформы СЭД/ECM являются:
1) «Платформенность». Любое «коробочное» решение СЭД не только не поможет вам трансформировать операционную модель, но и помешает это сделать, навязывая заложенную в ней модель
2) Функциональность и удобство подсистемы управления бизнес-процессами, поддержка как шаблонных, так и алгоритмизированных процессов, возможность моделирования маршрутов, карточек документов и заданий, наличие шлюзов в соседние информационные системы.
3) Масштабируемость, позволяющая наращивать набор решений, трансформируя одну процессную модель за другой без нарушения общей целостности модели организации.
4) Наличие референсных решений по интересующей вас части процессной модели.
5) Наличие и доступность квалифицированных специалистов, умеющих не просто устанавливать и настраивать ПО, но и формулировать и проводить изменения в управлении бизнесом, которые и дадут вам желаемую цифровую трансформацию.

Сергей Курьянов

Директор по стратегическому маркетингу