Создание ОЦО для группы производственных компаний. Часть 2: Soft skills.

• 
  Владимир Поляков
• 8 августа 2022
• Статьи

Изначально на каждом из заводов Sucden сотрудники финансовых служб занимались обработкой первичной бухгалтерской документации. В результате трансформации бизнес-процессов команда ОЦО (Общего Центра Обслуживания) в головном офисе теперь полностью отвечает за финансовый учёт всех функциональных площадок. А бухгалтера на заводах стали сотрудниками фронт-офиса – глазами и руками центрального офиса.

Организационные и функциональные изменения стали непростым испытанием для сотрудников бухгалтерии заводов. В первой части я, Владимир Поляков, менеджер проекта, рассказывал о подготовке к выбору ИТ-системы для организации ОЦО и исследовании бизнес-процессов. В этом материале рассмотрим наш опыт, как выстроить коммуникацию внутри проектной команды, с сотрудниками на местах и со специалистами сторонней компании-интегратора.

Проектная команда ОЦО

Переход на модель ОЦО курировали 4 бизнес-эксперта, хорошо разбирающиеся в специфике бухгалтерского и налогового учёта, имеющие аналогичный опыт построения ОЦО. Общая цель – реализовать проект и показать высокий и профессиональный результат – объединила всех в единую команду. Плюс длительность проекта позволила команде сдружиться, работать в дополнении друг друга. В дальнейшем подобные личные отношения позволяли находить решения новых задач и вызовов там, где не помогали инструкции, регламенты, а требовалось личная ответственность и вовлечённость в проект.

За что отвечала проектная команда ОЦО

• Формирование и описание бизнес-процессов
• Описание функциональных требований к ИТ-системе, которая будет автоматизировать бизнес-процессы
• Поддержка пользователей на местах
• Обучение пользователей на местах

Моя роль в команде – выстроить работу фронт-офиса, реализовать проект внедрения ИТ-системы для обеспечения выстроенных бизнес-процессов, создать электронный архив финансово-первичной документации. Фронт-офис – это те люди, которые обслуживают бизнес. В модели ОЦО клиенты – это те ответственные сотрудники, которые передают документы во фронт-офис. Фронт-офис принимает эти документы, обрабатывает, обслуживает клиентов, даёт обратную связь. Для полноценной работы фронт-офису требовался инструмент – это система на базе платформы Docsvision, которая обеспечивает маршрутизацию, хранение документов и возможность их выгрузки по запросу пользователя. Повторю, что сначала мы настроили процесс, протестировали его работоспособность, получили удовлетворяющий всех результат, а затем автоматизировали его.

Команда внедрения ИТ-системы

Для внедрения, настройки системы, которая обеспечит взаимодействие фронт-офисов и центрального офиса в Москве, мы пригласили ИТ-интегратора, компанию BTLab.

Требования к команде внедрения:

1. Аккуратность в работе с документами, прилежность в информационных материалах и переписках, минимум опечаток и ошибок, общая грамотность.
2. Выполнение сроков и условий тендера.
3. Технологичность подхода в составлении плана проекта (логическая последовательность, учёт рисков и т.д.).
4. Глубина погружения в особенности процессов Sucden.
5. Перевод презентаций на английский, французский языки, возможность перекинуться «парой фраз» с докладчиком на презентациях.

Итоговый состав проектной команды:

• Проектная команда от компании интегратора: менеджер проекта, консультант, разработчик;
• C-Team со стороны Sucden: менеджер проекта, спонсоры проекта, менеджер проекта ОЦО, координатор проектов, руководитель ИТ;
• Пользователи на стороне бэк-офиса и фронт-офиса.

Обучение

Первый цикл обучения мы проводили совместно с проектной командой интегратора. Обучение нацелили сразу на сотрудников бэк-офиса из Москвы и фронт-офиса на первом заводе, который проходил на модель ОЦО. Мы создали условия, максимально приближенные к реальным, боевым. Бэк-офис работал в одном помещении, фронт-офис в другом. Между ними была телефонная связь, возможность переписки в корпоративных мессенджерах и общая бизнес-задача, которую требовалось решить. Они попробовали сначала все сделать сами, а после смогли задать прикладные вопросы консультантам со стороны интегратора и поделиться впечатлениями друг с другом.
В процессе обучения для всех сотрудников новые условия работы стали понятны, появилась уверенность в работоспособности новой модели. Изменения постепенно были приняты. На общих встречах, когда мы говорим о том, как будет строиться процесс, на что обратить внимание, «как есть» и «как будет» – сотрудники и пользователи системы получали ответы на свои вопросы, видели решения проблем, которые чаще были лишь блоками в их голове.

Работа с критикой

В процессе включения в процесс большего числа сотрудников, проектная команда нередко сталкивается с критикой. Важно доносить новым пользователям, что критика должна быть конструктивной. Потому что она помогает развивать проект.

Обычно нововведения критикуют люди, которым не всё равно. Они лояльны к организации и своей работе, они вовлечены в процесс, им хочется повысить эффективность своей работы и работы компании. Поэтому такие конструктивные замечания помогают адаптировать систему.

Работа с изменениями

Описанный проект перехода на модель ОЦО был про сильные изменения в компании. Особенно значительно перестраивалась работа бухгалтерской службы на местах, на заводах. Важно было донести важность и даже ценность происходящего, заручиться поддержкой новых пользователей и участников проектов.

«Проект сложный, так как требует от всех нас серьезных изменений. Они неизбежны, так как соответствуют стратегии компании, которую выработало руководство. Если мы объединим усилия, внедрим эти изменения мягко, то сможем все работать более эффективно» – примерно так я начинал встречи с сотрудниками на заводах. Для успеха проекта по переходу на модель ОЦО требовалось установить доверительное общение. Построение коммуникации, открытость к предложениям, готовность вдумчиво подходить к каждому конструктивному замечанию позволили успешно завершить финальную часть проекта – это масштабировать идею ОЦО на все производственные площадки Sucden.

Интервью с Владимиром Поляковым о проекте реализации модели ОЦО в Sucden

Владимир Поляков

Менеджер проектов Sucden