Портрет партнёра: RKIT – «Держать слово, которое мы дали»

• 
  Анастасия Коранова
• 21 февраля 2022
• Статьи

Анатолий Буняк, руководитель компании RKIT, стал обладателем всероссийской премии «Генеральный директор» в номинации «Программное обеспечение и связь». Победителя определяют алгоритмы big-data на основе открытых данных из сети интернет о динамике выручки компании за последние 3 года. По результатам аналитики, динамика выручки RKIT составляет 275 % в год. Традиционных экспертных голосований или жюри в этом конкурсе нет, поэтому оценка максимально объективная.

Компания «ДоксВижн» поздравляет партнёра с заслуженной наградой и желает кратного роста, сильной команды и клиентов-драйверов.

Мы попросили Анатолия рассказать о трендах цифровизации и организационных решениях в RKIT, которые помогают компании достигать таких результатов.

Что самое важное для заказчика при автоматизации бизнес-процессов? Какова роль генерального директора в решении задач клиента?

Заказчики никогда не инвестируют в автоматизацию бизнес-процессов. Они покупают: рост конкурентоспособности компании, повышение ликвидности активов; непрерывность и высокую скорость информационных потоков и защиту от человеческого фактора. В конечном итоге они платят за рост финансовых показателей.

Наша главная задача – понять, каковы истинные потребности заказчика и чем они вызваны. Получив понимание о приоритетах, мы корректируем цели, стратегию реализации и метрики оценки проекта. В итоге компания формирует адекватные ожидания от проекта, а мы подтверждаем свою экспертную репутацию.

В процессе иногда меняются или появляются новые задачи. Мы приветствуем новые идеи и перспективы развития проекта, но сохраняем вектор, заданный на этапе экспертизы. Моя основная задача как генерального директора – держать слово, которое мы, как компания, дали заказчику.

В чём уникальность компании RKIT? Какое конкурентное преимущество позволило показать высокий результат за 2020 и 2021 годы?

Успех в настоящем базируется на опыте, который мы смогли накопить с 1998 года, с момента начала работы. Первые заказчики RKIT — это компании из нефтегазовой отрасли, широко представленной в нашем регионе. Высокую планку задавали иностранные специалисты, часто входившие в совет директоров этих компаний. Они внедряли западные стандарты управления, которые были близки самой идее цифровизации: избавление от рутины, педантичное следование внутренним регламентам, выстраивание как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций. Платформа Docsvision оказалась удобным конструктором, тем инструментом, который помогал выполнить высокие требования. Мы научились решать задачи задолго до других интеграторов и работали во многом с опережением потребностей рынка на несколько лет.

Например, электронные динамические отчёты по исполнительской дисциплине успешно используются нашими заказчиками около 10 лет (см. кейсы фармацевтической компании Полисан, СЭБ Банка, проектной организации СТБ-Проект и др.), а массовая потребность на рынке сформировалась только сейчас.

Как Вы оцениваете рынок, на котором работает Ваша компания? Это «алый океан» с высокой конкуренцией?

Я бы не стал ориентироваться на модные термины: «алый океан», «голубой океан». Рынок в России имеет свои правила и ментальность. Надо быть ближе к реалиям, в которых работаем и мы, и заказчики.

Есть растущий рынок, есть текущие узнаваемые потребности и клиенты, которым необходимо решить проблему. Наша задача – стимулировать развитие рынка, для этого нужно иметь кругозор как минимум шире, чем у заказчика. Тогда в общении с вами заказчик обогатит свой опыт и сможет соотнести свои потребности с лучшими проектными практиками. В этом наша ценность, и этим интересен любой компетентный исполнитель для заказчика.

На ваш взгляд, есть ли отраслевая специфика внедрения СЭД?

Правильней говорить об индивидуальности каждого проекта. Время так называемых «коробок» давно прошло (а может, его и не было — «коробки» после настройки под заказчика перерождались в гораздо более причудливые конструкции). Однотипные решения уместны на тех предприятиях, где работают роботы по единому принципу и нет людей. Как только в процессе появляется участие людей, сразу возникают какие-то особенности.

По нашему опыту, запрос на «коробки», как правило, вызван примитивным представлением об организации бизнеса со стороны представителей заказчика и равнодушием собственника.

Есть направления работы, которые так или иначе существуют во всех компаниях. Например, управление проектами, работа с договорами, управление персоналом. Однако где-то договорами занимаются экономисты, на другом предприятии – это пять разных служб: от юристов до коммерческой дирекции. Поэтому, автоматизируя работу с договорами, мы должны понимать, под кого именно мы формируем этот процесс. Наша задача – убрать всё лишнее, чтобы процесс стал удобным для сотрудника, который в нём участвует.

В чём секрет успешной реализации проекта?

В первую очередь, в желании самого заказчика довести проект до успешного результата. Мы предлагаем инструменты, делимся экспертизой, но вопросы развития бизнеса всегда остаются за заказчиком. Когда сотрудники не хотят нововведений, и внедрение системы саботируется, важно, как проявит себя руководитель. Успешный проект – это показатель его профессионализма. Если руководитель заинтересован в результате, то мобилизует и мотивирует персонал, и проект будет реализован. Есть ещё важный момент: один в поле не воин. Задача руководителя – собрать команду единомышленников и наделить её полномочиями и ответственностью. Только так можно достигнуть результата.

Всегда ли у клиентов есть понимание преимуществ, которые даёт СЭД бизнесу?

Не всегда. Чаще возникает обратная ситуация: заказчик после внедрения системы получает такие данные, которые меняют привычную точку зрения на процессы в компании. Система управления бизнес-процессами – беспристрастная: она вскрывает белые пятна в управлении. Например, покажет неприглядные цифры в автоматических отчётах из филиалов, потому что вручную их подправить уже нельзя. Но в то же время система выявляет и сильные стороны бизнеса: к примеру, объективные результаты работы каждого сотрудника в организации. На основе этой информации руководитель принимает решение: оптимизировать структуру компании, вмешаться в ситуацию, пока она не стала критической. Одновременно осознаёт, каких ещё данных не хватает, и формирует новые запросы на автоматизацию.

Мы помогаем расставить приоритеты и последовательно реализовать задачи. Так постепенно проводится реинжиниринг бизнеса: изменяется оргструктура и корпоративные правила, происходят кадровые перестановки. Каждая итерация завершается анализом, после которого по управленческой петле мы возвращаемся к постановке новой задачи.

Такой системный подход возможен благодаря профессионализму команды RKIT. Нам интересны творческие люди, когда сотрудник на каждом этапе проекта задаётся вопросом: что бы он сделал на месте руководителя для решения задачи, и как можно улучшить пользовательский опыт заказчика. Это позволяет специалистам RKIT непрерывно развиваться и наращивать кросс-функциональные компетенции.

Какие сроки окупаемости внедрения СЭД?

Всё зависит от решаемой задачи и метрик, по которым вы оцениваете окупаемость. Проект может окупиться и за две недели. Когда система генерирует первый автоматический отчёт, уже можно делать определённые выводы и принимать решения по изменению бизнеса. Если заказчик неверно расставил приоритеты, система может в принципе не окупиться. Мы обсуждаем эти вопросы до внедрения, стараемся такого заказчика переубедить, и если нам не удаётся, то за проект мы не берёмся.

Часто окупаемость системы оценивается не в деньгах, либо это инвестиции в долгую. Во сколько можно оценить снижение репутационных издержек? Или снижение риска штрафных санкций из-за задержки исполнения решений надзорного органа? Когда говорят о сроке окупаемости, то имеют в виду что-то банальное, расчёты, найденные в интернете. Система даёт информацию, а это возможность бизнесу развиваться, открывать новые направления, находить больше людей, разделяющих интересы компании и обладающих сильной компетенцией для решения задач. В этом и заключается смысл внедрения системы.

Как за время Вашей работы менялись цели внедрения СЭД?

Мы уже давно не используем термин «СЭД». На наш взгляд, первоначальное содержание этого термина занижает потребность заказчика, задаёт устаревшие критерии оценки результативности. Как правило, интеграторы понимают под ним определённый набор функций — так, как это определено в учебниках. А бизнес приходит к пониманию, что документ — это всегда часть какого-то процесса, но сами процессы выходят далеко за рамки документооборота. Возникает двойственность целеполагания и, как следствие, недопонимание результатов в проекте. Пока новая терминология не определена, мы можем говорить о внедрении систем управления бизнесом.

Сильнейшим триггером для осознания управленческой роли IT-систем вначале стал переход на удалённую работу, а затем признание её нормой в организации труда. Компании были вынуждены перейти на цифровые рельсы. И здесь произошло изменение расстановки критериев оценки окупаемости, на первое место вышел критерий непрерывности бизнеса. Те, кто сделали это раньше, получили конкурентные преимущества и ушли в рост на фоне всеобщего кризиса.

Так функция документационного обеспечения стала дополняющей. И мы, и заказчики сегодня сфокусированы на управленческих целях: обеспечить непрерывность информационных потоков, вовремя и без искажений доставить релевантную информацию до руководителя для принятия решений.

RKIT и реализованные проекты →

Анастасия Коранова

Ведущий специалист по маркетингу RKIT